Uno de los problemas más comunes que hay que enfrentar en cuanto al entrenamiento antilavado de dinero y financiación del terrorismo, es cómo combatir la concepción de que un mismo tipo de capacitación sirve para cualquier ocasión.
Por lo general se recomienda que existan por lo menos cuatro niveles diferentes de entrenamiento para poder llegar a todos los empleados en una institución financiera. La mayoría de los profesionales antilavado están de acuerdo en tres de estos niveles, tales como el entrenamiento de los empleados nuevos y los empleados en general (que no necesariamente realizan transacciones); empleados que atienden al público y personal del área de cumplimiento. El entrenamiento para estos niveles de empleados debe incluir todo, desde procedimientos antilavado hasta reconocimiento y reportaje de actividad sospechosa.
Sin embargo, esto deja afuera al nivel más importante – la comisión directiva y la alta gerencia. Se ha demostrado que si el directorio y la alta gerencia no dirigen e implementan un programa de cumplimiento, y no obligan y dan el ejemplo para una cultura antilavado, es una pérdida de tiempo molestarse entrenando a los otros niveles.
Ciertamente, el directorio y la alta gerencia o cuentan con una actitud hacia el cumplimiento o no. Sin embargo, los oficiales de cumplimiento deben presentar las expectativas y los estándares de las mejores prácticas (de los cuerpos profesionales internacionales, reguladores y la legislación local) ante el directorio y alta gerencia.
A través de los años, la experiencia ha demostrado que el mejor lugar para comenzar es con las obligaciones para el oficial, director, y/o alto gerente. Estas obligaciones están por lo general incluidas en el contexto de las prácticas corporativas. También existen algunos consejos específicos para el directorio y alta gerencia de las instituciones financieras que salen de las varias publicaciones del Comité de Supervisión Bancaria de Basilea.
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD, por sus siglas en inglés), publicó consejos y guías sobre prácticas corporativas inicialmente en 1999 y las actualizó en un documento de 2004, “OECD Principles of Corporate Governance.” (principios de prácticas corporativas). El documento contiene detallada información sobre las responsabilidades de la comisión directiva, los derechos de los accionistas, funciones claves de propiedad, trato equitativo de los accionistas, el papel de los accionistas, y transparencia. Muchos de los temas discutidos tienen un impacto implícito en el área de cumplimiento encargada de combatir el lavado de dinero y la financiación del terrorismo.
El Comité de Supervisión Bancaria de Basilea publicó en 1999 un documento titulado “Reforzar la práctica corporativa para organizaciones bancarias”. El documento resalta los efectos que pueden ocasionar el directorio y alta gerencia en instituciones financieras y luego discute algunas estrategias y técnicas, al igual que formas de supervisión, para reforzar la práctica corporativa. Al final, se provee una lista detallada de mejores prácticas, muchas de las cuales involucran al directorio y a la alta gerencia, como por ejemplo la necesidad de establecer una cultura de cumplimiento.
Muy relacionado a la práctica corporativa se encuentra el tema de controles internos (políticas y procedimientos de cumplimiento). El “Marco para sistemas de controles internos” del Comité de Supervisión Bancaria de Basilea, que fue publicado en 1998, establece 13 principios de controles internos, de los cuales el directorio cuenta con la última responsabilidad para asegurarse de que se cree y mantenga un sistema adecuado y eficiente de controles internos. Por otro lado, la alta gerencia tiene la responsabilidad para implementar estrategias y políticas aprobadas por el directorio. El documento detalla las varias responsabilidades de control interno tanto de la comisión directiva como de la alta gerencia y la interrelación entre ellos.
El Comité de Basilea también publicó “Prácticas sólidas para la administración y supervisión de los riesgos operacionales” en 2003. Este documento detalla 10 principios para desarrollar un adecuado ambiente de administración de riesgo, muchos de los cuales involucran responsabilidades claramente definidas tanto para el directorio como para la alta gerencia.
Auditando el riesgo operacional
La implementación de los principios y mejores prácticas, sin embargo, necesitan ser revisadas y actualizadas. El Instituto de Contadores de Inglaterra y Gales – The Institute of Chartered Accountants in England and Wales—publicó “Internal Control Guidance for Directors on the Combined Code” en 1999. El documento presenta una metodología de revisión al presentar primero los cimientos de las responsabilidades que la comisión directiva y la alta gerencia tienen para hacer de la revisión un proceso más eficiente. Luego describe un proceso de revisión y luego la verdadera evaluación de la efectividad en relación con los procesos de riesgo y control.
También se pueden encontrar consejos y asesoramiento –tales como códigos de conductas—de los reguladores, legislación local, leyes corporativas, y en Estados Unidos, leyes tales como la Sarbanes-Oxley, que trata con auditorías y controles internos.
Por último, ninguna sesión de entrenamiento estaría completa sin los casos de estudios. Desde 2002, he documentado casi 50 grandes escándalos corporativos – Enron, Arthur Anderson, Global Crossing, Worldcom –la lista continúa. También puede utilizar ejemplos de escándalos de instituciones financieras (he contado aproximadamente 30 desde 2002), donde también se encuentran acciones policíacas.
–Kenneth L. Bryant cuenta con más de 15 años de experiencia como profesional antilavado en puestos de alta gerencia. Reside en las Islas Caimán y opera una firma de consultoría para la protección de activos y para mitigar riesgos. Para más información consulte www.amlcft.com.
